[时尚快讯]Ralph Lauren转型拯救业绩 参考H&M、Gap快时尚运营模式

目前，时尚行业的更新周期越来越短，拉夫·劳伦不得不转型以节省性能

自2015年以来，低迷的业绩迫使拉尔夫劳伦的管理层频繁换人。斯特凡 拉尔森，深谙h . m .和gap等快时尚品牌的运营之道，于2015年10月出任RL首席执行官。他怎么能拉低rl的销量？快速时尚基因能否成功植入奢侈品牌？

《奋斗》曾由赵宝刚执导，风靡全国。陆涛，这位富有的第二代人，对这出戏有一点骄傲，他会竖起他的polo衬衫的衣领，抬起他的脖子和下巴，在表达喜悦、愤怒和失落时仰望整个世界。从此，立领马球衫的穿着方式被85后的大多数人模仿，从那一年开始，马球衫风靡全中国。

拉尔夫·劳伦，不仅仅是polo衫

说到polo衫，很多品牌都有polo衫的设计和制作，但是说到polo衫之父拉尔夫劳伦，恐怕他的品牌在国内知名度不高，因为他不是定位于大众市场的消费品牌。拉尔夫·劳伦是拉尔夫·劳伦公司的创始人。拉尔夫·劳伦不仅以polo 衬衫及其polo标志而闻名，而且以其经典的美国风格服装而闻名。它被指定为美国运动员的奥林匹克服装，它的美国热情、自由和随意，以及象征性的奢华气质，被中国网民津津乐道。

拉尔夫·劳伦主要从事高端服装，其创始人自1964年以来开发了约6 种产品和服务线；除了服装，还有家居、配饰(包包、手表、首饰配饰、鞋子、领带、腰带)、香水、餐厅、咖啡馆等。，于1997年在纽约证券交易所上市。

拉尔夫·劳伦近年来的表现受到了质疑

拉尔夫劳伦(以下简称RL)2015年以74亿美元的销售额再次证明了其在美国奢侈品牌中的主导地位，其营收规模比 迈克尔科尔斯(以下简称mk)高出57%。但如果对比美国三大奢侈品牌的销售增长(见下图)，rl 近三年的复合平均收入增长率甚至远低于mk，凯凯mk接近20%的平均增长率，而rl则表现为销售负增长。

具体看ralphlauren近五年的销售收入，从2011年到2013年销售快速增长，2014年开始呈现负增长 。不稳定的销售增长不仅是由于近年来全球奢侈品市场疲软，也是由于拉尔夫劳伦的商业战略和增长布局中的许多问题。

当地市场的增长停滞不前

如上所述，虽然美国国内市场仍是rl过去五年的主要小众市场，但如果看过去三年的cagr，其国内市场甚至为-3.1%；与mk相比， 三年来在国内市场的营收增加了7.34亿美元，复合平均增长率为13.4%。两党在国内的巨大增长反差反映出ralphlauren 在商业上肯定隐藏着关键缺陷。

海外市场后劲不足

例如，在2010年之前，拉尔夫劳伦将她的时装地图瞄准了中国大陆市场。由于拉尔夫劳伦 第一次进入中国大陆并通过经销商经营，经销商将拉尔夫劳伦的低端“蓝标” h/]产品线作为进入中国市场的重点。同时，经销商混乱的运营体系导致模仿层出不穷，严重影响了拉尔夫·劳伦在中国的品牌形象。

此后，重塑ralphlauren在中国市场的形象成为ralphlauren的一个重要问题，ralphlauren在中国大陆关闭了“blue label”【/h/】h/】的产品线，自2010年以来，中国大陆市场大量零售网点被关闭，仅剩下两家在京，并逐步收回代理权，直到2013年才重返中国市场 。

2013年，rl在包括香港在内的中国市场开设了15家零售直营店；截至2016年8月底，中国大陆共开设了30家 直营店，相当于平均每年8.6家。中国市场的直营店数量继续增加，但这是拉尔夫·劳伦2013年计划的60家直营店数量的两倍。

主要产品系列贡献不大

Rl的主营业务是服装，mk是包包。2015年，虽然rl主营业务的绝对比例占营收的74%，但比mk 高4个百分点；但是与双方的销售增长相比，却有着巨大的反差。近三年来，mk保持了超过24%的复合平均增长率，而rl则陷入了负增长。同时，虽然去年mk 的鞋服不到5亿美元，但也保持了10%以上的复合年增长率；与rl相比，非核心业务增长也较弱。

销售疲软直接拖累利润回报

如上所述，虽然从绝对销售规模来看，拉尔夫·劳伦是美国本土三大奢侈品牌之王，但rl 不仅持续下滑，而且从毛利率和税前利润率来看，也是三家公司中最低的。

Micheal kors和coach主要做包包，ralph lauren 主要做服装。从行业的总体情况来看，包包的毛利率高于服装似乎是合理的。然而，根据财务报告，拉尔夫劳伦的库存周转率去年连续两个季度达到了2.5 的历史新低。库存周转天数的不断增加不仅增加了销售费用，而且由于适销性下降，进一步迫使rl增加促销和销售折扣，从而拖累单位商品的毛利贡献。

另外，从管理成本的角度来看，ralphlauren从管理成本的角度来看也不是小负担。最近rl宣布机构申报级别控制在6 ，这几年机构级别甚至达到了9；同时，rl去年的人力效率(人均销售收入)约为29万美元，但michaelkors超过33万美元，比 rl低近14%。

面对怀疑，拉森处于危险之中

自2015年以来，拉尔夫劳伦的高级管理层一直在发生变化。2015年10月，成为RL首席执行官。他在h . m .工作了14年，帮助将全球商业地图扩展到44个国家。年营业额增长了五倍，达到170亿美元。2012年在gap下担任老海军全球董事长，带动了gap 全公司的销售增长。2014年gap销量全线下滑时，老海军将gap收入提高了8%。拉尔森掌舵的辉煌表现，让外界对他推动 rl变革的前景充满信心。

上任后，斯特凡拉尔森对rl内外的问题做了全面的评价。在他看来，rl有两个关键问题:

Rl对核心品牌的发展不够重视:公司涉及的品类和细分市场太多，在12个以上的子品牌上发力，而真正贡献核心价值的品牌只有拉尔夫 劳伦、劳伦、波罗三个；其他品牌销售尾巴太长，边际贡献太低。同时，公司过分强调以rl 为象征的产品，而忽略了消费者的消费和穿着场景，导致产品设计和消费体验跟不上市场。

运营模式造成的库存过剩:过去产品整体上市周期长达15 个月。过去，渠道批发商在新产品的选择上有很大的发言权。他们决定提前购买产品，几十个月后，需求往往会发生显著变化。rl 库存明显超需求；过剩的库存被迫转向门店和其他折扣店，进一步降低了销售毛利；同时，零售和配送的扩张缺乏统一的规划和控制，导致销售协调性差，单店绩效低。